Técnicas de priorização de ideias: como escolher o que vale tirar do papel

Automatizar aquela planilha, criar um modelo de pedido para os outros setores, digitalizar o arquivo morto, trocar o fornecedor que sempre atrasa. Ideia boa não falta em nenhum escritório. O que falta é tempo para todas, e um jeito de escolher que não seja "a que o chefe lembrou por último".

Este artigo é sobre isso: técnicas para decidir quais ideias, melhorias e projetos valem o esforço. Para ordenar as tarefas do dia, que é outro problema, o comparativo de métodos de priorização de tarefas é o ponto de partida.

Ideia não é tarefa, e prioriza diferente

Uma tarefa tem alguém esperando e, quase sempre, um prazo. Se você não fizer, alguém cobra. Uma ideia não tem nada disso: ninguém cobra a planilha que você ia automatizar. Por isso as ideias perdem sempre para as tarefas, e é por isso que precisam de uma escolha deliberada, feita de tempos em tempos.

A outra diferença é a incerteza. Na tarefa você sabe o que vai entregar. Na ideia, você aposta que o resultado vale o esforço, e boa parte das técnicas abaixo existe para tornar essa aposta menos às cegas.

Antes de pontuar: junte as ideias num lugar só

Nenhuma técnica funciona com ideias espalhadas entre a cabeça, um caderno e três conversas de WhatsApp. O primeiro passo é uma lista única, com uma linha por ideia, escrita de forma que qualquer pessoa entenda: "automatizar a conciliação bancária" em vez de "ver aquela coisa do banco".

Com a lista pronta, escolha impacto em quê. Horas economizadas por mês? Menos erros? Menos cobrança de outros setores? Sem esse acordo, cada pessoa dá a nota pensando numa coisa diferente, e a pontuação vira opinião com número.

1. Matriz impacto × esforço

A mais simples e a mais usada. Cada ideia é colocada num quadro de dois eixos: o impacto que ela traz e o esforço que ela pede. Daí saem quatro grupos:

O valor da matriz está no último grupo. O ralo de tempo é onde moram as ideias que parecem ótimas numa reunião e consomem meses sem mudar nada, e enxergá-las no quadro é o que dá coragem para descartá-las.

Ela funciona muito bem em grupo, com post-its numa parede ou num quadro on-line, como primeira triagem. O limite é a precisão: "alto" e "baixo" separam bem os extremos e mal o meio.

2. ICE: impacto, confiança e facilidade

Criado por Sean Ellis, conhecido pelo termo growth hacking, o ICE dá a cada ideia três notas de 1 a 10:

• Impacto: quanto ela muda o resultado que você escolheu medir;
• Confiança: quão seguro você está de que o impacto vai acontecer;
• Facilidade: quão simples é colocar em prática.

A nota final é a média das três (há quem multiplique; o importante é usar sempre a mesma conta). Um exemplo com ideias de um setor administrativo, medindo impacto em horas economizadas e cobranças evitadas:

Repare no que o ICE revela: automatizar a conciliação tem o maior impacto da lista, mas fica em terceiro, porque é difícil e há dúvida se a planilha vai dar conta. O modelo de pedido, mais modesto, ganha por ser fácil e quase certo. É o tipo de conclusão que a intuição costuma inverter.

O ponto fraco é a confiança: quem propôs a ideia tende a dar nota alta para ela. Vale pedir que a nota de confiança venha de outra pessoa.

3. RICE: quando o alcance muda tudo

O RICE foi criado na Intercom, empresa americana de software, e acrescenta ao ICE uma pergunta que ele não faz: quantas pessoas a ideia atinge. A conta é:

(Alcance × Impacto × Confiança) ÷ Esforço

• Alcance: quantas pessoas ou ocorrências por período (por exemplo, 40 pedidos por mês);
• Impacto: numa escala fixa: 3 para enorme, 2 para alto, 1 para médio, 0,5 para baixo e 0,25 para mínimo;
• Confiança: em porcentagem: 100% com dados, 80% com bons indícios, 50% com palpite;
• Esforço: em pessoas-mês, ou em semanas de trabalho para equipes pequenas.

Ele brilha quando as ideias atingem públicos de tamanhos muito diferentes: uma melhoria que todos os setores usam contra outra que só ajuda o financeiro. O custo é que exige números de alcance e esforço que nem sempre existem, e num setor pequeno costuma ser mais precisão do que o problema pede.

4. Matriz GUT: gravidade, urgência e tendência

Muito usada no Brasil em gestão da qualidade, a matriz GUT é atribuída a Charles Kepner e Benjamin Tregoe. Ela foi feita para problemas, não para ideias, e é justamente por isso que serve tão bem para melhorias: quase toda melhoria nasce de um problema que alguém quer resolver.

Cada problema recebe três notas de 1 a 5:

• Gravidade: o tamanho do estrago se nada for feito;
• Urgência: quanto tempo dá para esperar;
• Tendência: se o problema piora, fica igual ou melhora sozinho com o tempo.

As três notas são multiplicadas, e o resultado vai de 1 a 125. Um exemplo: "notas fiscais lançadas com atraso" com gravidade 4, urgência 5 e tendência 4 dá 80, bem à frente de "arquivo morto desorganizado" com 2, 1 e 2, que dá 4.

A tendência é o critério que as outras técnicas não têm, e é o mais útil: um problema pequeno que cresce todo mês merece atenção antes de um problema médio que está estável.

5. Votação por pontos

Quando a decisão é de um grupo, cada pessoa recebe um número fixo de votos (três a cinco costuma bastar) e distribui como quiser entre as ideias, podendo inclusive colocar mais de um voto na mesma. As mais votadas sobem.

É rápida, dá voz a quem fala pouco em reunião e evita que a escolha seja de quem argumenta mais alto. O cuidado é que ela mede preferência, não impacto: uma ideia simpática pode vencer uma importante. Funciona melhor como segundo passo, depois de uma matriz impacto × esforço que já tirou o ralo de tempo da mesa.

Qual técnica usar em cada caso

Para a maior parte dos setores administrativos, a combinação que funciona é a matriz impacto × esforço para uma triagem rápida e o ICE para ordenar o que sobrou. RICE e GUT entram quando o caso pede: muitas pessoas atingidas, no primeiro; problemas que pioram com o tempo, no segundo.

O erro comum a todas as técnicas

Pontuar uma vez e nunca mais. As notas envelhecem: a ideia fácil fica difícil quando o sistema muda, a ideia de impacto baixo vira urgente quando o problema cresce. Uma lista pontuada em março e consultada em outubro está decidindo com informação vencida.

Revise a pontuação a cada um ou dois meses, ou sempre que uma ideia nova entrar. Leva dez minutos e mantém a lista honesta. E, quando uma ideia ficar meses no fim da fila, tenha coragem de apagar: lista de ideias que só cresce vira mais uma fonte de culpa.

Depois de escolher: transforme em demanda

A ideia escolhida ainda não é trabalho. "Automatizar a conciliação bancária" é um projeto; ninguém começa um projeto, começa a primeira ação dele. Antes de sair da reunião, defina essa primeira ação, quem faz e até quando: "levantar os três extratos que mais dão trabalho, até sexta".

Se a escolha foi feita em reunião, registre isso como encaminhamento, com responsável e prazo, como mostra o artigo sobre ata de reunião com encaminhamentos. Ideia escolhida sem dono e sem data volta para a lista de ideias, só que agora com a sensação de que já foi decidida.

Onde o Pra Ontem entra

O Pra Ontem não é uma ferramenta para pontuar ideias: para isso, uma planilha ou um quadro de post-its resolvem. Ele entra no passo seguinte, quando a ideia escolhida precisa virar trabalho de verdade e disputar espaço com as demandas do dia a dia.

Você grava um áudio ou escreve a primeira ação, e ela vira uma demanda com prazo e prioridade, ao lado do resto. E a visão de Matriz de Minhas demandas ajuda a não deixar a ideia morrer em silêncio: demanda de baixa prioridade parada há mais de duas semanas desce para Eliminar, um convite para decidir se ela ainda faz sentido.

Resumindo

• Ideia não é tarefa: ninguém cobra, então ela precisa de uma escolha deliberada;
• Junte as ideias numa lista só e combine "impacto em quê" antes de dar nota;
• Matriz impacto × esforço para triar; o grupo de alto esforço e baixo impacto é para descartar;
• ICE para ordenar ideias pequenas e médias; RICE quando o alcance varia muito; GUT para problemas que pioram com o tempo;
• Votação por pontos dá voz ao grupo, mas mede preferência, não impacto;
• Revise as notas a cada um ou dois meses, e transforme a ideia escolhida numa primeira ação com dono e prazo.